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          化解“一把手依賴癥”的對策思考
          文/程友華    圖/  責任編輯/ 程友華    2020年08月28日   [ ]

            

          重點工作“一把手”負責推進,重點工程“一把手”負責落實,重要事項“一把手”負責決策。“一把手”在國有企業管理中的重要作用的確不可低估,但事事都靠“一把手”可不是好現象。這種現象社會上稱之為“一把手依賴癥”,指的是在許多人眼里,只有主要領導才能真正解決問題,所以他們習慣繞開常規的問題解決渠道,只找“一把手”反映問題。

          據中國青年報社會調查中心通過民意中國網和搜狐新聞中心,對4426人進行的一項調查顯示,95.6%的受訪者感嘆,當今社會"一把手依賴癥"嚴重,其中75.5%的人認為"非常嚴重"。61.7%的人坦言,自己就有"一把手依賴癥"。為什么會出現這種現象呢?

          一、“一把手依賴癥”種種表現及誘因分析

          拋開單一事件的特殊性,綜合分析整個社會現象,我們不難發現“一把手依賴癥”的形成與發展,絕非某一單方因素,而是與制度完善與否、職責邊界清晰與否、非“一把手”的能力強弱與否和“一把手”管理行為規范與否密切相關,是一個多因疊加長期形成的結果。表現在:

          (一)副職能力不足,不敢決策

          提到副職能力不足,有人說這是在懷疑組織用人失察。其實不然。因為有些缺陷或短板,組織考察時也許發現并提出過,也許因“一俊遮百丑”而根本未被發現,但無論組織發現與否,作為當事人肯定很清楚,但有些人職務升遷后,自我滿足感就油然而生,認為組織認可是全面的,沒有認識到組織“用人所長”對缺陷或短板的包容性,而這些缺陷或短板往往就成為了難以正確決策的“絆腳石”。

          有些人職務升遷后還有一種“船到碼頭車到站”的感覺,不太注重知識積累和更新,以致面對新問題、新情況時,疑惑重重不敢決策。

          還有一些人隨著職務升遷心態也發生變化,作風飄浮,高高在上,對行業、企業甚至基層情況了解不深,掌握不細。心中無數,自然也難以決策。

          再加上國有企業用人機制活力不足,“只上不下”的用人現象,使能力欠缺者還有一定的生存空間,以致有些“一把手”明知副職能力不足,但囿于制度體系的弊端、礙于相互之間的面子,以及錯綜復雜的人情世故也頗感無奈。他們也清楚,副職能力不足需要培養鍛煉,但不能長期培養經常“斷鏈”。這也是有些“一把手”經常感到頭痛之事。

          (二)“一把手”干預過多,副職不想決策。

          “本來已經決定的事因操作執行不到位,就全盤否定了整個決策,這叫人確實有些想不通。”“如果決策存在方向性問題,我完全可以理解,但關鍵是因細節問題而影響就否定了我的工作,多少還是有些挫傷積極性。”在重慶能源集團下屬單位工作時,一位副職對“一把手”的看法,頗有代表性。

          有人分析,出現這情況多半與“一把手”的工作經歷相關。比如以前配備的副職一直不得力,或在某個方面存在弱項而不得不干預的情形太多,習慣成自然形成了自己獨特的管理風格。可當這種管理風格面對不同的管理對象時,發生的作用往往截然不同。比如遇上能力并不差的副職,如果“一把手”干預過多,必然影響其工作的積極性。

          還有一種情形,也值得“一把手”注意。那就是發現副職管理決策出錯時,在只要沒有造成嚴重后果之前,也不宜當眾批評或指責。因為批評或指責的背后,副職的管理權威必受影響,甚至還有可能給人以“某人表態決策都不管用”的錯誤印象。如是這般,副職哪還有心思研究決策。

          (三)“一把手”啥事都管,副職不愿決策。

          這種現象雖然不多,但卻客觀存在。其誘因既與“一把手”的個人性格與行為習慣有關,也與副職的管理能力和水平有關。

          通常情況下,如果副職能力差一點,“一把手”一般都會看得緊些,有的甚至是事事過問,既讓副職有一種束縛感,也讓副職有一種依賴感,久而久之就失去了應有的主動性。

          還有就是,“一把手”過于強勢,自認為能力超群,大事在過問,小事也在管,聽不進不同意見,看不慣不同管理風格,有的甚至連員工遲到早退、哪個管道在滴水、哪個路燈沒及時關等日常瑣事都在管,事無巨細一把抓,既累且苦,不僅效果不一定好,還有可能落入一言堂、一把抓、“獨斷專行”不民主的窠臼。

          而副職呢?落得一身輕閑還不擔責,以致有些副職順水推舟“反正你都要管,我又何必費神呢?”,惰性思維、消極心態,表現得尤為充分。心氣不一,力又何聚?很明顯,這既不利于加強企業管理,也不利于班子團結發揮整體功能作用。

          二、化解“一把手依賴癥”的對策思考

          (一)提高思想認識,找準自身定位。近代著名軍事家、政治家曾國藩在談到如何將事業做大時有這樣一句名言:“謀大事者首重格局。”格局不大,站位不高,思考問題的深度就會不夠,解決問題的方法就會不多,決策辦事受到局限就在所難免。故筆者認為,準確定位角色至關重要。作為副職,我們首先要明確自己在整個管理層級中處于“副職”的角色定位,凡事多匯報多溝通,即使是職責范圍內拿不定主意之事,也沒必要主觀臆斷盲目決策。不懂就問,并不是什么不光彩之事,多通過加強自身學習,強化理論武裝,提高政治站位,找準自身角色,挑起該挑的擔子,負起該負的職責。不能局限于業務范圍只唱“配角”,更不能凡事都等“一把手”,要站在全局高度、大局角度,換位思考,主動作為,謹慎決策。作為正職,雖在領導層級上處于主導地位、在全局工作中扮演著主要角色,但也要注意發揮副職在參與決策中的參謀助手作用,不能聽不進不同意見,看不慣不同管理風格,要顧全大局,求同存異,把智慧和力量都集中到發展上來,管好宏觀決策,放活微觀把控。各司其職,一切依賴和干預就會自然消除。即使有些“一把手”水平不如副職,副職也應當在尊重和服從的前提下,另找機會和時間予以溝通,這既是紀律要求,也是組織原則。

          (二)劃清職責邊界,列出任務清單。干事須遵循制度,班子用權同樣須尊崇規矩。打破“一把手依賴癥”關鍵還得健全完善領導班子權責對等機制,列出分管、副職的權力清單、責任清單、任務清單,使之明確該做什么、哪些事情自己必須決策、哪些事情需要請示匯報集體決策,防止因權力與責任邊界不明、輪廓不清而依賴“一把手”決策確保上下級之間、部門之間、部門內部之間權責對等、優化權責配置,以從根本上堵住漏洞、解決病灶。同時作為“一把手”在劃清職責的基礎上,還要善于分權放權,實現分工合作。特別是一些重大的臨時性的重點工作,要按特殊時期特殊要求的原則,敢于突破傳統思維和管理模式,給予副職適度授權,以激發其工作的積極性、創造性,全面推進各項工作。但需注意,適度授權并非放手不管,尤其是對新提任的副職,要密切關注其決策執行情況,防止發生方向性失誤或因小錯沒有及時糾正而釀成重大失誤。

          (三)建立溝通機制,提升整體素質。建立溝通協調機制,既是“一把手”與副職之間互通信息,提高決策質量的重要手段,也是及時發現問題、防止矛盾積壓的有效途徑。來自現實的許多案例提示我們,溝通是提高效率的最簡單的基本方式。但因其簡單易行,往往不被看重。有的“一把手”是想起了才進行,遇事了才溝通,這其實并不好。因為溝通的隨意性越大,思考問題就越不深,研究決策的準確性就越差。與之相對應的成功企業就十分規范,且形式多樣。比如定期召開工作例會、季度開展專題分析以及重大事件或重點工程日報告、周匯總、旬研判等,且在事前都會通知分析研究事項,要求與會人員做好充分準備、會上充分表達,會后通常還會明確跟蹤督辦措施,從而使“一把手”既能全面了解掌握副職履職情況及管理風格,也讓副職在參與決策過程中,查缺補漏不斷提高自身決策判斷能力。故溝通很重要,但關鍵要抓落實,至少應做到這么幾點:凡溝通必有準備、凡溝通必有主題、凡溝通必有結果、凡溝通必有追蹤。要記住“溝通不追蹤,等于一場空”。如有意外也可及時發現并適時調整,確保各項決策事項都能落實落地,這也促使副職克服惰性依賴,增強盡職履責、擔當決策的主觀能動性。

          (四)嚴格制度管理,促進作風轉變。沒有規矩不成方圓,制度是最有力的管理工具,也是防止“一把手依賴癥”的重要保障。制度無彈性,關鍵要看落實。一要加強副職對制度執行的組織領導,健全領導分工負責抓落實的機制,明職擔責,把組織服從放到第一位,完善保障制度執行的程序性規定和違反制度的懲戒性規定,及時排除制度執行中的障礙和阻力,為制度執行、理順“一把手”與副職之間的關系創造良好的環境和條件。二要加強對制度執行情況的監督檢查,建立完善制度執行的監督機制和制度執行問責機制,對執行制度不力、不按規定程序決策、不敢對分管業務表態決策的,堅決按未認真履行職責追究管理責任。三要發揮領導執行制度的表率作用,尤其是“一把手”要有制度面前人人平等、沒有特權、沒有例外的意識,帶頭執行制度,帶頭規范不要隨意干預副職表態決策,即使發現副職表態決策有不妥之處,也應當善意提醒副職,由其自己糾正,這既可贏得副職尊重,又可維護副職的權威,同時還可幫助副職提高管理能力和水平。

           
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